大家都沉默了，孙洋上午和下午都没有说话，这时才说：“大家也不用这么悲观，现在的行情就是这样，电商对我们的影响确实很大，但是他们也给我们提了醒。”

大家都看着他，孙洋接着说：“为什么电商能做，他们不会亏，我们会亏呢？成本多在哪里？”

这个其实大家都清楚，除了门店成本，还有庞大人员开支，同样的销售额，电商几百人顶多上千人就能完成，而泉丰优品需要四万多人，还有税收的问题。而在体量上并不输电商平台。

孙洋没有让大家回答，他自己接着说起来：“我们的体量、服务和速度都超过他们，我们的缺点就是价格拼不过他们。”

大家都笑起来！

孙洋自己也笑起来，然后对大家说：“如果是同样的品牌，我们完全可以做到价格和电商平台相同，这就要采购部门和品牌商去谈了。只是电商的自由品牌的部分产品我们没办法竞争，比如纸巾、抽纸这类的。但是像这种产品不需要品牌支撑的，我们也可以贴牌自营，把价格打下去，作为引流产品。”

孙洋提供了思路，大家也顺着这个思路发散起来。

接着孙洋也说出了他的真实想法：“我们做这个连锁店和配送中心本身也是同步的，拆分开来就是为了降低进货成本。现在遇到的问题应该不算是我们经营中最大风险，竞争嘛，我们积极的应对，找到方式方法就行。比如我刚才说的，贴牌自营产品；比如无法从厂家的拿货的，各省单独从代理商采购；再比如我们将要实施的绕不开的品牌，通过集团去集中采购等。”

大家也觉得没有到那么艰难的地步，也还是有回旋的余地的。

但是孙洋马上强调：“外部的竞争环境，我们跟着变化就是了，一定要跟得上，不变就是死路一条。变才是现代社会生存的法则。但是内部的结构问题也必须解决，从一开始我们的单店人员就非常简单，没有减员的空间。我们要做只能是提高销量，降低成本。”

这些大话套话，听了也只是听听，大家也没什么反应。最后孙洋把这次会议的一个关键点说了出来：“我们这次开会，就一个核心，提高店员的积极性，降低成本。”

怎么做呢？大家都在心里猜测，孙洋说：“集团董事会决定，配送中心让出5%的利润给门店。门店要在半年到一年内，找到应对电商的方案，是提高服务效率还是降低门店成本都可以。而配送中心要做的是从产品或者厂家把这5%的利润给找回来！

配送中心是压榨厂家、还是自己生产，总之要把这个5%的利润再找回来！”

提出这个方案，大家有了信心，也算是有了明确的目标。

然而，孙洋这是又泼了一盆冷水：“这些竞争我们只要眼不瞎就有机会应对，但是这么大数量的门店，一旦碰到台风比如沿海城市，就会损失重大，一旦遇到疫情比如非典就会让我们毫无还手之力，迅速倒下。”

非典过去十年了，但是在座的都经历过，门店关上一两个月或者更长，门店房租和员工工资就能把公司拖死。

顺着这个思路，孙洋对大家说：“我们店铺扩张的计划，要缓一缓，要把目前的基础打好，积累足够的资本。”